我们都听说了关于千禧一代的统计数据—他们正在迅速成为经济的主导力量。例如，在普华永道，它有三分之二的员工是 20 多岁和 30 多岁。

作为高管教练，我们听说了领导层对管理千禧一代的担忧和对他们需求的提及，似乎他们比我们当中的其他人更需要从雇主那里获得完全不同的东西。领导的观点包括各种特点，例如，他们被宠坏了；他们希望管理这个地方；他们会立刻辞职，然后在他们父母的地下室勉强暂住；他们自私自利；他们凡事都要有发言权。然而，如果您仔细倾听千禧一代的心声就会发现，他们想要的东西与调查已经证明所有员工希望在职场获得的东西毫无二致—有明确的目标、透明度和对他们所做的事情有发言权。

不同之处在于，千禧一代发出更多声音，也更坚决，而雇主现在被迫予以关注。虽然前几代人可能接受了比较陈旧和更加严格管制的领导风格和企业文化，但千禧一代已经清除表明他们不会这么做。那么，如果领导人希望吸引千禧一代和新经济提供的力量，他们就必须采用新的领导风格。

此外，调查和大众媒体都有清楚的证据，支持对员工敬业度和目的明确的工作的需求。读读亚伯拉罕·马斯洛（马斯洛的需求层次理论）和弗雷德里克·赫茨伯格（赫茨伯格的双因素激励理论）以及他们的当代支持者，例如，丹尼尔·平克（《驱动力！》的作者）和切普·康利（《高峰》的作者）。缺乏员工敬业度及其对经营成果的影响的证据也经大量的研究得以证明，尤其是 Gallup 开展的研究。

因此，这个问题不仅仅在于与劳动力中的千禧一代打交道。它还在于吸引每一代的员工。但是领导人如何能够有效地做到这点并保持卓越的成效？什么都比不上倾听更能够吸引人们—向他们征求他们的信息和意见。什么都比不上辅导更能培养良好的倾听。

辅导模式

在查阅关于辅导的文献后，我们制定了辅导框架—教练式模式—与我们的客户一起使用，以帮助他们了解过程。我们教授他们，卓有成效的领导人从根本上询问问题，成为更好的倾听者。这个信息很简单：问对问题比给人们正确的答案更具有威力。

帮助高管们解决困难问题和难题的同样的辅导技巧对公司中的每个人同样有效。辅导对充满好奇心的年轻千禧一代尤其有效—他们所有人都希望得到重视、得到倾听和获得尊重。事实上，千禧一代已经迫使领导人更多地视他们为宝贵的合作伙伴而非雇工，这对每个人来说都是一种良好的做法。

教练式领导人要帮助员工解决深厚和重要的问题，就必须问正确类型的问题：谁、什么、如何和开放式问题。据《思考，快与慢》的作者 Daniel Kahneman 所言，此类问题有助于员工放慢速度，进行更多深思—最佳思维的两种关键元素。

这些问题引发讨论，使教练式领导人能够“回剥洋葱”，帮助员工发现和解决他们面临的真正问题。这些关键问题在过程中四个步骤的每一步应用：

问题

影响

理想

意图

步骤一：发现问题

教练式领导人帮助被辅导的员工发现和了解真正的问题是什么。通常来说，在被问到问题或难题是什么时，员工提出症状或问题，而不是根本原因。通过问问题—从开场白开始，例如，谁、什么和如何—教练式领导人能够帮助员工独立解决真正的问题。

各代员工能从学习这个方法中受益。尤其是千禧一代将欣赏这种包容性方法。记住，优雅地解决错误的问题简直是浪费时间，所以先直捣问题的根源。让我们来看看一个真实的辅导例子（姓名为化名）。

辅导情境：玛丽是一位千禧一代的客户，她厌倦了她的工作，感觉"被困住了"。在问了许多问题之后，结果真正的问题是，她认为没有硕士学位限制了她的发展。然而，她害怕她经理会将此看作是离职的企图，所以玛丽保持沉默，没有告诉她的经理她对研究生学院的兴趣。

步骤二：当前状态的影响

接下来，教练式领导人学会帮助被辅导的员工理解问题的当前状态，并量化它对每个涉及的人的影响。当员工开始大声地分析一切与该问题相关的事情时，通常令人感到吃惊。此外，它能够帮助员工评估相对于该问题的整体重要性，有多少精力正花在该问题上。

通常情况下，我们要求我们的客户对解决该难题用美元价值衡量或就该问题对他们自己和他们身边的其他人的影响按从 1（低）到 10（高）对问题排列等级。请人们量化一个定性问题能够生动地证明解决该问题的重要性—明确有力地说明什么是利害攸关的。

辅导情境：在辅导过程中，玛丽透露，她的职业生涯对她来说非常重要，如果不解决这件事，会导致她怨恨她的经理，最终辞职。随着难题层出不穷，它在 1 到 10 的评级量表上的分数是 8。玛丽的怨恨和失意开始渗透进她在工作中的互动，影响她与她的经理和同事的互动。

步骤三：理想的未来状态

或许这个过程当中我们最喜欢的部分是让被辅导的员工想象未来的理想状态。让他们的目光超越今天，想象一下如果他们的难题得到解决，未来看起来和感觉起来是什么样的，这样做有助于将人们带出杂乱的状态，引向更加清晰的愿景。它帮助他们想象更好的未来，这样做敞开他们的心扉去接受他们可能在其他情况下不会考虑的解决方案。

在此列出几个应提出的问题，以开启这个阶段的辅导：”如果昨天晚上出现奇迹，与该问题相关的理想状态看起来是什么样的？“或”如果该难题得到解决，未来看起来是什么样的？“通常情况下，这个问题令员工感到束手无策，以致于他们在实施该步骤时遇到一些困难。在培训领导人时，我们向他们提供关于如何帮助员工克服这种障碍的其他提示和工具，这产生行动和意图。

例如，员工可能说：”我看不到这种情况的任何解决之道—没有任何理想的未来。“针对这点，我们教会教练说：”但是如果有可能呢，即使有丝毫的可能性，你会怎么做？“我们还教授“还有什么”技巧：当客户只给我们一种可能性时，我们会问：“还有什么？” 然后等待，无论需要等待多长时间。当他们提供答案时，我们再问一次：“还有什么？”我们一直这样问，直到他们说“就这些了”。您能从这种敦促和等待中获得如此更多的东西，真是令人惊讶。

辅导情境：当被问及她的处境在未来的理想状态时，玛丽说，这包括与她的经理进行一场诚实和公开的谈话，被研究生学院录取并最终毕业。讨论包括她如何处理子女照顾问题、她的工作量和其他问题—每个这种问题她都看成是积极的挑战并有最终结果—她的研究生学位。

步骤四：前进的意图

最后，当被辅导的员工对可能的理想未来有具体的愿景时，教练式领导人激励他们有目的性和责任心。在这个阶段，保持事情的简单性很重要，以免让他们不知所措。

例如，教练可能问：“为找到解决方案，你可能采取的一个简单步骤是是什么？”这样做的目标并不是要在单次谈话中就让员工想出解决难题需要做的一切事情。相反，我们努力让他们确定他们能够实施的一个简单步骤以朝积极的方向前进。

为了确保意图和责任心，教练式领导人提出三个直截了当的问题：你将做什么？你什么时候做？我（教练）如何得知你已经做了？这些问题给予员工方向感、进步感和责任心。这个步骤有助于员工不会“陷入困境”，促使他们朝着积极的方向开始采取行动。

辅导情境：当被问到为达到理想状态她可能采取什么措施时，玛丽说，她最终会得出这样的结论，即她会跟她的经理谈谈，而且不管反应如何，她都会申请硕士课程。拿到她的硕士学位太重要了。因此，我们预演了一下谈话，而这场谈话的顺利进行远远超过玛丽的预期。两年过去了，玛丽将在五月份拿到她的硕士学位—而且坚守岗位。

解决问题

学习教练式模式的真正价值随着时间的推移显现出来。最终，使用该模式促进解决问题和辅导的文化。我们看到现实的未来，那时候，领导人不再为了保住工作而抓住主题专业知识不放，而员工也不再为了等着得到正确的答案在领导人的办公室外大排长龙。

相反，我们看到这样的地方，即在教练式领导人的帮助下，员工学会如何完成这个过程，并最终独立解决问题。这样领导人就有更多的时间花在其他更有战略意义的活动上。当教练式模式在整个组织内教授和实施时，我们看到敬业的活力像气泡一样往上升。

教练式领导人有大好的良机去利用员工力量的巨大影响。虽然千禧一代已经朝着这个方向推动我们，但他们只是冰山一角。我们所有人都希望得到倾听，获得尊重，像我们很重要一样对待我们。通过使用这种模式，领导人能够利用员工能量，促使他们解决离他们最近的问题，而不是依赖领导人的能量去承担所有难题。